Gouvernance dans le secteur bancaire

L’Autorité de contrôle prudentiel et de résolution (ACPR) a posté une publication intitulée « Mise en place des nouvelles règles de gouvernance dans le secteur de la banque : bilan et perspectives ». Cette publication revient sur les principaux changements en matière de gouvernance et sur le bilan que l’ACPR en tire après cinq ans de mise en œuvre de la directive CRD IV (directive européenne sur les fonds propres réglementaires).

Principaux constats formulés par l’ACPR en matière de gouvernance des établissements placés sous sa supervision

L’ACPR a pu constater un certain nombre de bonnes pratiques, mais a relevé aussi des sujets sur lesquels des efforts restent à faire, en particulier dans les trois domaines suivants :

En matière de composition des organes de surveillance :

• mieux formaliser le processus de sélection/recrutement/désignation des administrateurs,
• prévoir des actions de formation des administrateurs en cours de mandat sur les évolutions réglementaires,
• poursuivre l’effort engagé pour améliorer l’équilibre hommes-femmes,
• définir des critères d’identification de l’indépendance des administrateurs équivalent à celui prévu par les orientations communes de l’ESMA et de l’EBA.

En ce qui concerne le fonctionnement des organes de surveillance :

• assurer un délai minimal de cinq jours avant la séance pour la communication aux administrateurs des documents devant être examinés et discutés en séance,
• enrichir les procès-verbaux des séances de l’organe de surveillance afin qu’y soient retracés les échanges intervenus en séance,
• mettre en oeuvre une séparation claire des fonctions exécutives et de surveillance afin de garantir une gestion saine et prudente de l’activité.

En matière de gestion des risques et de contrôle interne :

• formaliser le cadre d’appétence aux risques qui doit être approuvé par l’organe de surveillance, et demander, si nécessaire, sa révision à la suite de l’approbation des décisions relatives aux processus transverses d’importance, tels que la détermination du capital interne et la formalisation du plan préventif de rétablissement ou le budget,
• améliorer la qualité des informations transmises à l’organe de surveillance au regard des risques « qualitatifs », tels que les risques de non-conformité, juridique, informatique, de conduite/réputation,
• l’organe de surveillance doit s’assurer de la présence régulière des responsables de fonctions clés, tels que le responsable du contrôle permanent ou de la gestion des risques, au sein des conseils lors des débats sur les sujets entrant dans leur champ de compétence.

Qu’en est-il du contrôle de la gouvernance des organes de surveillance eux-mêmes ?

L’ACPR a rappelé que les organes de surveillance ont en charge de procéder à une évaluation périodique formalisée de leur propre dispositif de gouvernance et de s’assurer que des mesures correctrices sont mises en œuvre pour remédier aux éventuelles défaillances.

Pour les établissements qui ont mis en place un Comité des nominations, ce dernier doit par ailleurs évaluer périodiquement et au moins une fois par an les connaissances, les compétences et l’expérience des membres de l’organe de surveillance, tant individuellement que collectivement.

D’autres pistes de réflexion sont-elles engagées ?

En conclusion, l’ACPR a rappelé que la gouvernance ne se réduit pas à ces éléments.

En effet, l’efficacité de l’organe de direction dans ses composantes exécutives et de surveillance repose aussi sur l’éthique, les valeurs, la culture et les comportements de ses membres, tant sur le plan individuel que collectif.

C’est pourquoi l’attention, notamment celle des superviseurs, se porte de plus en plus vers ces thèmes, dont l’appréhension reste néanmoins délicate.